승진은 같은 일을 더 잘하라는 뜻이 아닙니다
실무를 잘해서 팀장이 됩니다. 그런데 팀장이 된 뒤에도 같은 방식으로 일하면 대부분 막힙니다. 잘하던 일을 계속 잘하는 것이 오히려 팀의 성장을 막기 때문입니다. 신임 팀장이 겪는 어려움은 능력 부족이 아니라 역할 전환의 문제인 경우가 많습니다.
1. 성과의 정의가 바뀝니다
실무자의 성과는 내가 한 일의 결과입니다. 팀장의 성과는 팀이 만든 결과입니다. 이 전환이 늦어지면 팀장이 가장 어려운 일을 직접 처리하는 상태가 오래갑니다. 단기적으로는 성과가 지켜지지만 팀원은 어려운 일을 경험하지 못하고, 팀장은 판단에 쓸 시간을 잃습니다.
전환의 신호는 간단합니다. 내가 자리를 비웠을 때 팀의 의사결정이 멈추는지 보면 됩니다. 멈춘다면 아직 실무자의 방식으로 일하고 있는 것입니다.
2. 시간의 사용처가 바뀝니다
실무자 시절의 시간은 처리에 쓰였습니다. 팀장의 시간은 방향을 정하고, 기준을 만들고, 사람을 보는 데 쓰여야 합니다. 문제는 이 일들이 급하지 않아 보인다는 것입니다. 급한 실무를 먼저 처리하다 보면 정작 팀장만 할 수 있는 일이 계속 밀립니다.
실무적인 방법은 시간을 먼저 확보하는 것입니다. 개별 면담이나 방향 정리처럼 미뤄지기 쉬운 일을 일정에 고정해 두면 나머지가 그 주변에 배치됩니다.
3. 정보의 흐름이 바뀝니다
실무자일 때는 필요한 정보를 스스로 찾았습니다. 팀장이 되면 정보가 걸러진 상태로 도착합니다. 팀원은 리더가 어떻게 반응할지 예상하고 말할 것과 말하지 않을 것을 나눕니다. 이 필터는 나쁜 의도가 아니라 학습의 결과입니다.
그래서 신임 팀장이 가장 먼저 확인해야 할 것은 나쁜 소식이 얼마나 빨리 올라오는가입니다. 문제가 커진 뒤에야 알게 되는 패턴이 반복된다면 팀이 조용한 것이 아니라 말하지 않기로 한 상태일 수 있습니다.
흔한 함정 세 가지
- 다 알고 있어야 한다는 부담 — 모른다고 말하지 못하는 팀장은 팀에도 같은 규범을 만듭니다
- 좋은 사람이 되려는 시도 — 기준을 늦게 말하면 나중에 더 큰 갈등으로 돌아옵니다
- 이전 팀장과의 비교 — 스타일을 흉내 내는 것보다 자기 방식의 강점과 맹점을 아는 편이 빠릅니다
첫 90일에 할 일
- 팀원 각각과 개별 면담을 하고, 무엇을 기대하는지와 무엇이 막고 있는지를 듣습니다
- 팀원이 내 확인 없이 결정할 수 있는 범위를 정해 문서로 공유합니다
- 내가 주로 쓰는 리더십 방식과 그 맹점을 파악합니다
- 90일 뒤 무엇이 달라졌는지 확인할 기준을 미리 정합니다
세 번째 항목은 자기 인식만으로는 한계가 있습니다. 구성원이 체감하는 모습과 스스로 보는 모습의 격차를 확인하려면 360도 다면진단이 필요합니다.
위임 수준 진단
여덟 문항으로 지금 판단이 리더에게 얼마나 몰려 있는지 확인해 보십시오.