여기 나온 문장은 그대로 읽는 대본이 아니라 순서를 잡기 위한 초안입니다. 구성원과의 관계와 조직 맥락에 맞게 고쳐 쓰십시오.
면담이 실패하는 세 가지 순간
첫째, 결과를 마지막에 말할 때입니다. 좋은 이야기부터 시작해 완충한 뒤 결과를 전하려는 시도는 대부분 역효과를 냅니다. 구성원은 앞의 모든 문장을 결과를 예측하는 데 쓰고, 실제 내용은 거의 듣지 않습니다. 결과를 먼저 말하고 남은 시간을 근거와 다음 계획에 쓰는 편이 전달되는 정보량이 많습니다.
둘째, 사실과 판단을 섞을 때입니다. "대응이 늦었다"는 판단이고 "요청 접수 후 회신까지 나흘이 걸렸다"는 사실입니다. 사실에 먼저 합의하지 않은 채 판단을 말하면 대화는 그 시점부터 방어로 바뀝니다. 순서를 바꾸는 것만으로 같은 내용이 다르게 받아들여집니다.
셋째, 한 번에 여러 개를 고치려 할 때입니다. 개선 과제를 세 개 이상 주면 실제로 바뀌는 것은 대개 없습니다. 하나를 정하고, 그 하나가 바뀌었는지 확인할 방법까지 같이 정해 두는 편이 다음 기간에 실제 변화로 남습니다.
면담의 질을 조직 단위로 보려면
면담이 잘 되고 있는지는 리더 본인에게 물어서는 알 수 없습니다. 대부분의 리더는 자신이 충분히 설명했다고 느끼고, 구성원은 충분히 듣지 못했다고 느낍니다. 이 격차는 개인의 역량 문제가 아니라 거의 모든 조직에서 일정하게 나타나는 구조적 편차입니다. 그래서 360도 다면진단에서 자기 응답과 구성원 응답을 함께 받아 격차 자체를 데이터로 봅니다.
우리 팀은 어떻게 보고 있습니까
같은 문항을 팀원에게 익명으로 물어 격차를 확인합니다. 3명만 응답해도 결과가 나옵니다.
자주 묻는 질문
면담 시간은 어느 정도가 적당합니까?
30분에서 40분 사이가 가장 안정적입니다. 20분 아래로 내려가면 통보가 되고, 한 시간을 넘기면 후반부에 하지 않아도 될 말이 나옵니다. 시간이 부족하다고 느껴진다면 한 번에 다 끝내려는 것이 원인인 경우가 많습니다. 평가 결과 전달과 다음 목표 설정은 나눠서 진행하셔도 됩니다.
등급을 언제 말해야 합니까?
앞부분에 말하는 편이 낫습니다. 결과를 뒤에 두면 구성원은 앞의 대화 내내 결과를 추측하느라 어떤 이야기도 듣지 않습니다. 먼저 결과를 말하고, 남은 시간을 근거와 다음 계획에 쓰는 순서가 실제로 더 많은 내용을 전달합니다.
구성원이 결과에 동의하지 않으면 어떻게 합니까?
그 자리에서 동의를 받아 내려 하지 마십시오. 동의와 이해는 다릅니다. 면담의 목표는 무엇을 근거로 이 결과가 나왔는지 이해시키는 것까지입니다. 이견은 기록해 두고, 근거 자료를 다시 확인할 필요가 있으면 확인하겠다고 말한 뒤 실제로 확인하십시오. 즉석에서 결과를 바꾸겠다는 말은 하지 마십시오.
좋은 평가를 받은 구성원과의 면담도 준비가 필요합니까?
필요합니다. 고성과자 면담을 생략하거나 짧게 끝내는 것이 이직으로 이어지는 경우가 적지 않습니다. 좋은 결과를 받은 사람일수록 다음 단계에 대한 이야기를 기다립니다. 칭찬만 하고 끝내면 그 조직에서 더 갈 곳이 없다는 신호로 읽힙니다.
진단을 하기 전에, 무엇을 결정할지부터 정합시다
진단 도입을 검토 중이라면 첫 미팅에서 목적과 범위를 먼저 정리합니다. 기존 진단 결과가 있다면 그 자료를 함께 봅니다.