먼저, 왜 대부분의 자기평가서가 저평가되는가
자기평가서를 잘 못 쓰는 사람의 대부분은 성과가 없어서가 아니라 순서가 반대여서 저평가됩니다. 한 일을 시간 순으로 나열하고 결과는 마지막 한 줄에 붙입니다. 평가자는 여러 사람의 문서를 짧은 시간에 훑기 때문에, 앞에서 결과가 보이지 않으면 나머지는 읽지 않습니다.
아래 여덟 개 예문은 전부 같은 뼈대입니다.
- 결과 — 무엇이 얼마나 달라졌는지. 숫자가 있으면 숫자, 없으면 횟수·대상·전후 상태
- 배경 — 왜 그 일이 필요했는지. 평가자가 그 기간을 정확히 기억하지 못한다는 전제로
- 행동 — 팀이 아니라 본인이 무엇을 판단하고 실행했는지. 여기서 평가가 결정됩니다
- 다음 — 이 한 줄이 있으면 성과를 낸 사람이 아니라 계속 낼 사람으로 읽힙니다
아래 예문은 구조를 보여 주기 위해 만든 가상의 사례입니다. 수치와 상황은 실제 조직의 것이 아닙니다. 구조만 가져가시고 내용은 본인이 실제로 한 일로 채우십시오. 없는 성과를 적는 것은 평가 왜곡입니다.
직무별 예문
영업 · 수주·계약
[신규 수주] 2분기 신규 거래처 4곳과 계약을 체결했고 이 중 2곳은 연간 단위 계약입니다.
기존 거래처 매출이 전년 대비 줄어 신규 발굴 없이는 분기 목표를 채우기 어려운 상황이었습니다. 지난 2년간 문의 후 계약으로 이어지지 않은 업체 30곳을 다시 분류해, 당시 계약이 안 된 이유가 '시기'였던 12곳을 우선 접촉했습니다.
다음 기간에는 이 분류를 분기 초에 미리 돌려 접촉 시점을 한 달 앞당기려 합니다.
기획 · 프로세스 개선
[보고 체계 개선] 주간 보고서 작성에 들던 팀 전체 시간을 주 6시간에서 2시간으로 줄였습니다.
세 개 부서가 같은 데이터를 각자 다른 양식으로 정리해 올리고 있었고, 취합하는 데 별도 인력이 붙어 있었습니다. 세 양식의 공통 항목을 추려 하나로 합치고, 반복 계산은 시트 수식으로 대체했습니다.
다음 기간에는 월간 보고까지 같은 구조로 통합하려 합니다.
개발 · 장애·품질 개선
[장애 대응 시간 단축] 서비스 장애 발생부터 원인 파악까지 걸리는 시간을 평균 40분에서 12분으로 줄였습니다.
장애가 나면 로그를 여러 서버에서 따로 확인해야 해서 초기 대응이 늦어지고 있었습니다. 주요 서비스 로그를 한 곳에서 보도록 수집 구조를 바꾸고, 자주 발생하는 오류 유형 5가지에 자동 알림을 걸었습니다.
다음 기간에는 알림 기준을 오류 발생 후가 아니라 징후 단계로 앞당기려 합니다.
마케팅 · 유입·전환 개선
[콘텐츠 유입 개선] 블로그 경유 문의가 월 8건에서 23건으로 늘었습니다.
기존 콘텐츠는 제품 소개 중심이라 검색 유입이 거의 없었습니다. 고객 문의에서 반복되는 질문 20개를 뽑아 각각을 검색어 기준으로 다시 쓰고, 글 끝에 문의 폼을 연결했습니다.
다음 기간에는 문의로 이어진 글과 이어지지 않은 글의 차이를 분석해 상위 5개 주제에 집중하려 합니다.
인사 · 채용
[채용 리드타임 단축] 공고 게시부터 최종 합격까지 걸리는 기간을 평균 47일에서 31일로 줄였습니다.
서류 검토와 면접 일정 조율 단계에서 현업 부서의 회신을 기다리는 시간이 전체의 절반을 차지하고 있었습니다. 부서별 면접관을 사전에 지정하고 면접 가능 시간을 매주 미리 받아 두는 방식으로 바꿨습니다.
다음 기간에는 합격 후 입사 포기율을 같은 방식으로 줄이려 합니다.
생산 · 불량·안전
[불량률 개선] 3라인 후공정 불량률을 2.4%에서 1.1%로 낮췄습니다.
불량의 60% 이상이 특정 공정 한 곳에서 나오고 있었지만 원인이 설비인지 작업 방식인지 구분되지 않았습니다. 2주간 교대조별 불량 발생 시점을 기록해 작업 방식 차이가 원인임을 확인하고, 해당 공정의 작업 표준서를 교대조 합의로 다시 만들었습니다.
다음 기간에는 같은 방식을 1·2라인에도 적용하려 합니다.
재무 · 결산·보고
[결산 기간 단축] 월 결산 마감을 영업일 기준 7일에서 4일로 앞당겼습니다.
부서별 비용 증빙이 제각각 들어와 대사 작업에 시간이 집중되고 있었습니다. 증빙 제출 양식을 통일하고 마감 3일 전 미제출 부서에 자동 안내가 가도록 했습니다.
다음 기간에는 분기 결산까지 같은 기준을 적용해 감사 대응 기간을 줄이려 합니다.
고객지원 · 재발 방지
[반복 문의 감소] 같은 내용으로 두 번 이상 접수되는 문의 비율을 31%에서 14%로 줄였습니다.
첫 응대에서 해결되지 않고 재접수되는 문의가 많았고, 원인은 안내 내용이 담당자마다 달랐기 때문이었습니다. 상위 문의 유형 15개의 표준 답변을 만들고 팀 전체가 같은 안내를 하도록 정리했습니다.
다음 기간에는 표준 답변으로도 해결되지 않는 유형을 골라 제품 개선 요청으로 넘기려 합니다.
직무마다 다른 것은 결과의 단위뿐입니다
영업은 계약 건수, 개발은 장애 대응 시간, 생산은 불량률, 재무는 결산 일수입니다. 단위만 다르고 구조는 같습니다. 그래서 "우리 직무는 숫자로 표현하기 어렵다"는 말은 대부분 사실이 아닙니다. 금액이 없어도 횟수, 대상 수, 소요 시간, 전후 상태 네 가지 중 하나는 반드시 있습니다.
반대로 직무와 관계없이 피해야 할 표현도 같습니다. "최선을 다했다", "열심히 했다", "적극적으로 기여했다"는 무엇을 했는지가 빠진 문장입니다. 평가자는 노력의 양을 평가하지 않습니다. 무엇이 달라졌는지를 평가합니다.
조직 입장에서 보면
자기평가서의 품질 편차가 매년 반복된다면 그것은 개인의 글쓰기 문제가 아니라 무엇을 성과로 볼지 합의되지 않았다는 신호입니다. 기준이 공유된 조직에서는 서술 형식이 저절로 수렴합니다. 평가 제도를 손보기 전에 앞단의 목표 설정과 기준 공유가 실제로 되어 있는지를 먼저 보셔야 합니다. 팀 단위로 같은 문항을 익명으로 물어 보면 그 편차가 그대로 드러납니다.
자기평가서 작성 도구
한 일을 네 칸에 넣으면 위 구조로 문단을 다시 세워 드립니다. 피해야 할 표현 12가지를 자동으로 짚습니다.